Κυρίτση Ελένη
Είναι γνωστό ότι οι πολλές ώρες και μέρες εργασίας πλήττουν όχι μόνο την απόδοση αλλά και την υγεία των εργαζομένων. Αν ο εργαζόμενος στερηθεί τον απαραίτητο χρόνο να ξεκουραστεί ψυχικά και σωματικά, δηλαδή να αναρρώσει εσωτερικά, όπως αποκαλείται στην οργανωσιακή ψυχολογία, το αποτέλεσμα είναι η συσσώρευση κόπωσης με μακροπρόθεσμες συνέπειες, που περιλαμβάνουν μεταξύ άλλων καρδιακές παθήσεις, υψηλή πίεση, πονοκεφάλους και προβλήματα μεταβολισμού (Robins και Judge, 2013).
Έχουν όλοι οι εργαζόμενοι την ίδια ανάγκη για εσωτερική ανάρρωση; Οι Brauner και συν. (2019), ερευνώντας πάνω από 20.000 Γερμανούς εργαζόμενους σε διάφορους τομείς κατέληξαν ότι οι ομάδες υψηλού κινδύνου είναι αυτές που εργάζονται σε τριών τύπων ωράρια: διευρυμένης βάρδιας, αυστηρό επταήμερο και αυστηρό διευρυμένο ωράριο. Αυτά τα ωράρια χαρακτηρίζονται από υψηλές απαιτήσεις και χαμηλό έλεγχο του εργασιακού χρόνου (δηλ. χαμηλή αυτονομία). Πάνω από ένας στους τρεις εργαζομένους του δείγματος εργαζόταν υπό τις συνθήκες αυτές. Μάλιστα, οι εργαζόμενοι αυτοί συχνά εργάζονταν υπό υψηλή πίεση χρόνου και επίδοσης. Επίσης, οι Robins και Judge (2013) αναφέρουν ότι ιδιαίτερα ευάλωτοι στο στρες είναι οι εργαζόμενοι που αντιμετωπίζουν αντικρουόμενα καθήκοντα, δεν έχουν σαφή εικόνα για τα ακριβή καθήκοντά τους, δεν ελέγχουν τον ρυθμό της δουλειάς ή/και έχουν καθήκοντα που χαρακτηρίζονται από μικρή ποικιλία, μονοτονία, χαμηλή σημαντικότητα στο παραγόμενο προϊόν ή υπηρεσία, μικρή αυτονομία και ελάχιστη ανατροφοδότηση. Τέλος, οι Fitz και συν. (2013) αναφέρουν ότι οι εργαζόμενοι των οποίων η δουλειά περιλαμβάνει συναισθηματική εργασία παρουσιάζουν μεγαλύτερη κόπωση και λιγότερη ψυχολογική αποσύνδεση από τη δουλειά.
Πώς επιτυγχάνεται η διαδικασία της ανάρρωσης
Οι Sonnentag και Fritz (2007), απαρίθμησαν τέσσερα βασικά στοιχεία της εμπειρίας της ανάρρωσης: ψυχολογική αποστασιοποίηση, χαλάρωση, αίσθημα δεξιότητας και έλεγχος. Η ψυχολογική αποστασιοποίηση είναι η νοητική «αποσύνδεση» από την εργασία. Η χαλάρωση είναι μια κατάσταση στην οποία το άτομο νιώθει άνετα και δεν κουράζει το μυαλό και το σώμα του. Το αίσθημα δεξιότητας (mastery) είναι η αίσθηση ότι κατέχουμε κάτι μετά από προσπάθεια. Τέλος, ο έλεγχος είναι η αίσθηση ότι το άτομο είναι κύριος του χρόνου και του χώρου του, με άλλα λόγια ότι έχει τον τελευταίο λόγο στη διαχείριση της ζωής του (Steed και συν., 2019).
Οι Brummelhuis και Trougakos (2014) κατέληξαν με την έρευνά τους ότι ένας πιο βάσιμος διαχωρισμός είναι ανάμεσα στις δραστηριότητες με εγγενή και με εξωγενή υποκίνηση. Οι δραστηριότητες με εγγενή υποκίνηση φαίνονται να οδηγούν σε μεγαλύτερη ανάρρωση, και με την προσέγγιση αυτή γίνεται προφανές ότι η φύση των δραστηριοτήτων μπορεί να αλλάζει από άτομο σε άτομο αλλά και στο ίδιο άτομο, ανάλογα με τις συνθήκες. Σε αντίθεση, λοιπόν, με άλλες έρευνες, οι Brummelhuis και Trougakos υποστηρίζουν ότι ακόμη και οι υποχρεωτικές και έντονες δραστηριότητες μπορούν να οδηγήσουν σε αποτελέσματα εσωτερικής ανάρρωσης, αν το άτομο υποκινείται εσωτερικά να τις πραγματοποιήσει.
Εσωτερική ανάρρωση σε καθεστώς τηλεργασίας
Οι απαρχές της τηλεργασίας εντοπίζονται στις ΗΠΑ, και συγκεκριμένα στην Καλιφόρνια, στα μέσα της δεκαετίας του ’70, με τις μεγάλες εταιρείες όπως η Yahoo να την υιοθετούν ευρέως την επόμενη δεκαετία. Παρά το ότι είχε μελετηθεί εκτενώς ως «το μέλλον της εργασίας», η τηλεργασία ήταν ένα σχετικά περιορισμένο φαινόμενο για το μεγαλύτερο μέρος του κόσμου, μέχρι την εμφάνιση του COVID-19. Η αντιμετώπιση της τηλεργασίας στον Τύπο και την επιστημονική βιβλιογραφία παρουσιάζει αρκετές διαφορές προ και μετά-πανδημίας. Αυτές ενδεχομένως να οφείλονται στην υποχρεωτικότητα της πρακτικής, στην αίσθηση επείγοντος που δημιουργεί μια παγκόσμια υγειονομική κρίση και στις συνθήκες αβεβαιότητας που προϋπήρχαν λόγω της οικονομικής ύφεσης.
Ευεργετικοί παράγοντες
Οι τηλεργαζόμενοι ενδεχομένως να αντιμετωπίζουν χαμηλότερα επίπεδα στρες, καθώς είναι απαλλαγμένοι από στρεσογόνους παράγοντες όπως ο θόρυβος και οι συχνές διακοπές (για meetings, τηλεφωνήματα, απρόσμενες συζητήσεις), οι οποίοι συχνά οδηγούν σε συναισθηματική κόπωση και αγανάκτηση. Οι Wortman και Ebner (2021) κατέληξαν ότι, εάν υπάρχουν οι κατάλληλες συνθήκες εργασίας, οι τηλεργαζόμενοι μπορούν να επωφεληθούν ψυχολογικά από την απουσία περισπασμών από τους συναδέλφους και τα υψηλότερα επίπεδα ελέγχου του εργασιακού χρόνου (μπορούν, για παράδειγμα να οργανώσουν δραστηριότητες χωρίς να λείψουν πρακτικά από τη δουλειά). Τονίζουν, ωστόσο, ότι το αν θα επωφεληθεί ή όχι ο εργαζόμενος από την τηλεργασία εξαρτάται από την προσωπική του ικανότητα να θέτει όρια και από τις απαιτήσεις του εργοδότη.
Ανασταλτικοί παράγοντες
Παρότι οι Fonner και Roloff (2010) υποστηρίζουν ότι είναι πολύ πιθανό τα εκλαμβανόμενα πλεονεκτήματα της δια ζώσης επικοινωνίας να έχουν γενικευθεί υπερβολικά, ήδη από τη δεκαετία του ’90 υπάρχουν δεδομένα που δείχνουν ότι κάποιοι εργαζόμενοι νιώθουν αποξένωση δουλεύοντας από το σπίτι (Chapman και συν., 1995). Επιπλέον, οι τηλεργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να δουν την προσωπική τους ζωή να επηρεάζει την εργασιακή, και ιδιαίτερα οι γυναίκες, οι οποίες έρχονται αντιμέτωπες με ταυτόχρονες και αντικρουόμενες απαιτήσεις των ποικίλων κοινωνικών τους ρόλων (Hayes και συν., 2021). Έρευνα του Survey Monkey το 2020 έδειξε ότι στον φόρτο εργασίας των γυναικών στις ΗΠΑ προστέθηκαν κατά μέσο όρο άλλες 20 ώρες οικιακής και οικογενειακής φροντίδας[1].
Τα ευρήματα των Mann και Holdsworth (2003) είχαν δείξει ότι η εξ αποστάσεως εργασία ήταν πηγή στρες, μοναξιάς, εκνευρισμού και ενοχής για τους εργαζόμενους, οι οποίοι παρουσίαζαν χειρότερη ψυχική υγεία από τους συναδέλφους τους που εργάζονταν στο γραφείο. Οι Fauville και συν. (2021) μίλησαν επίσης για την κόπωση που προκαλείται από τις κλήσεις μέσω Zoom, όταν αυτές γίνονται με μεγάλη συχνότητα και διάρκεια, και με λίγα διαλείμματα ανάμεσα. Οι Wortman και Ebner (2021) αναφέρουν ότι, ανάλογα με τον τρόπο αξιολόγησής τους από το management, οι τηλεργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να νιώθουν πίεση χρόνου αν, για παράδειγμα, το management τούς αξιολογεί με βάση συγκεκριμένους στόχους και όχι με βάση τις ώρες εργασίας τους. Έτσι, είναι πιο επιρρεπείς στο να επεκτείνουν το ωράριό τους λόγω στρες απ’ ό,τι οι δια ζώσης εργαζόμενοι, πράγμα που δεν επιτρέπει την επιτυχή τους ανάρρωση.
Πώς μπορούμε να πετύχουμε υψηλότερα επίπεδα ανάρρωσης στην τηλεργασία
Είναι σημαντικό να τονίσουμε ότι το εργασιακό στρες αντιμετωπίζεται διαφορετικά από τους υπαλλήλους και από το management. Ενώ οι πρώτοι δυσφορούν ακόμη και σε χαμηλότερα επίπεδα έκθεσης σε εργασιακό στρες, οι δεύτεροι θεωρούν ότι χαμηλά και μέτρια επίπεδα στρες μπορούν να είναι παραγωγικά και επομένως δεν χρήζουν ανακούφισης (Robins και Judge, 2013). Αυτό ίσως να επηρεάσει την αντιμετώπιση του management προς την ανάγκη για εσωτερική ανάρρωση.
Η στάση του προϊσταμένου απέναντι στην εσωτερική ανάρρωση παίζει μεγάλο ρόλο, σύμφωνα με τους Sonnetage και Schiffner (2019). Όταν ο προϊστάμενος βάζει σαφή όρια στις ώρες εκτός δουλειάς, βοηθάει τους υφισταμένους να αποσυνδεθούν κυριολεκτικά και μεταφορικά, συμβάλλοντας έτσι και στη δική τους ανάρρωση. Επιπλέον, μπορεί να βοηθήσει έμμεσα, καθώς ο προϊστάμενος που επιτυγχάνει τη δική του ανάρρωση μειώνει το στρες διαχειριζόμενος καλύτερα τις καταστάσεις στη δουλειά, αποτελεί υγιέστερο πρότυπο για την ανάρρωση των υφισταμένων του και έχει λιγότερες πιθανότητες να τους ενοχλήσει κατά την ανάρρωσή τους.
Οι Kaduk και συν. (2019) υποστηρίζουν ότι σημαντικό ρόλο παίζει και ο τύπος της τηλεργασίας, με την περιστασιακή τηλεργασία να φαίνεται περισσότερο εξουθενωτική. Στην περίπτωση της περιστασιακής τηλεργασίας, οι αντικρουόμενοι ρόλοι και η αδυναμία ανάρρωσης έδειξαν να είναι τόσο υψηλά, που να μην μπορούν να εξισορροπηθούν από το πλεονέκτημα της αυξημένης αυτονομίας. Μάλιστα, δεν έδειξε να έχει ιδιαίτερη σημασία ο πραγματικός φόρτος εργασίας (δηλαδή οι τηλεφωνικές ή ηλεκτρονικές επαφές για εργασιακούς σκοπούς), καθώς αυτό που εξουθένωνε τους ερωτώμενους και εμπόδιζε την ανάρρωσή τους αποδείχθηκε ότι ήταν η αίσθηση διαρκούς διαθεσιμότητας και όχι η δουλειά καθαυτή. Εξάλλου, ακόμη και οφέλη όπως η δυνατότητα φροντίδας των παιδιών αποδείχθηκαν κατά κόρον εικονικά στην τηλεργασία, αφού ο ουσιαστικός χρόνος με τα παιδιά δεν φαινόταν να αυξάνεται για τους τηλεργαζόμενους γονείς. Η ίδια έρευνα κατέληξε ότι αφενός, οι εργαζόμενοι που επιλέγουν οι ίδιοι την τηλεργασία δηλώνουν μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση, χαμηλότερο στρες και πρόθεση να παραμείνουν στη δουλειά, και αφετέρου, ότι οι ευέλικτες μορφές εργασίας ωφελούν τους εργαζομένους κυρίως όταν οι ίδιοι έχουν τον έλεγχο του τόπου και του χρόνου εργασίας τους.
Στην έρευνα του Messenger (2019) βλέπουμε ότι στην εποχή προ πανδημίας τα δεδομένα έδειχναν ότι έπαιζε μεγάλο ρόλο για την επιτυχή εφαρμογή της τηλεργασίας η έμφαση στην αποδοτική χρήση της τεχνολογίας και όχι στην εξ αποστάσεως επιτήρηση των εργαζομένων. Επίσης, φαίνεται ότι η αποδοτικότητα των τηλεργαζομένων είναι πιο υψηλή αν και οι ανώτεροί τους εργάζονται εξ αποστάσεως. Αυτό οφείλεται στην βαθύτερη κατανόηση των αναγκών τους από το management, που συνεπάγεται πιο έγκαιρη έγκαιρη επίλυση των προβλημάτων που προκύπτουν από την τηλεργασία.
Οι Beckel και Fisher (2022) υποστηρίζουν ότι οι εργαζόμενοι που επωφελούνται ψυχολογικά από τις θετικές πλευρές της τηλεργασίας, όπως η αυτονομία, είναι αυτοί που δουλεύουν περίπου 40% της εβδομάδας τους από το σπίτι (δηλ. δύο οκτάωρα)· με το πέρας αυτού του διαστήματος, οι θετικές επιδράσεις της τηλεργασίας εξαλείφονται.
Βιβλιογραφία
Beckel J., Fisher G. (2022). Telework and Worker Health and Well-Being: A Review and Recommendations for Research and Practice. International Journal of Environmental Research and Public Health 19(7):3879.
Brauner C., Wohrmann A., Michel A. (2019). Health and work-life balance across types of work schedules: A latent class analysis. Applied Ergonomics, 81.
Brummelhuis T., Trougakos, J. P. (2013). The recovery potential of intrinsically versus extrinsically motivated off-job activities. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(1), 177–199.
Chapman, A. J., Sheehy, N. P., Heywood, S., Dooley, B., and Collins, S. C. (1995). The Organizational Implications of Teleworking. In Cooper, C. L. and Robertson, I. T. (Eds), International Review of Industrial and Organizational Psychology. John Wiley and Sons, New York: NY, 229-248.
Derek Thompson, Winners and Losers of the Work-From-Home Revolution, The Atlantic, JUNE 14, 2021 (online, https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2021/06/winners-losers-work-home-remote/619181/?fbclid=IwAR0rR_AMeMZA5h_rp0Zvyg7b-dUKAvd_KCPuaJUBRWbK_hx-QYsy_RXxGdA)
Fauville G., Luo M., Queiroz A., Bailenson J., Hancock J. (2021). Zoom Exhaustion & Fatigue Scale. SSRN Electronic Journal.
Fonner K., Roloff M. (2010). Why Teleworkers are More Satisfied with Their jobs than are Office-Based Workers: When Less Contact is Beneficial. Journal of Applied Communication Research, 38 (4): 336-361.
Fritz C., Ellis A., Demsky C., Lin B., Guros F. (2013). Embracing work breaks: Recovering from work stress. Organizational Dynamics 42 (4): 274-280.
Hayes S., Priestley J., Moore B., Ray H. (2021). Perceived Stress, Work-Related Burnout, and Working From Home Before and During COVID-19: An Examination of Workers in the United States. SAGE Open, 11 (4).
Kaduk A., Genadek K., Kelly E., Moen P. (2019). Involuntary vs. voluntary flexible work: insights for scholars and stakeholders. Community, Work & Family, 22 (4): 412-442.
Mann S., Holdsworth L. (2003). The Psychological Impact of Teleworking: Stress, Emotions and Health. New Technology, Work and Employment, 18 (3): 196-211.
Messenger J. Telework in the 21st century: An evolutionary perspective. International Labor Organization, 2019.
Robins S., Judge T. Organizational behavior. 15th edition. Pearson Education, 2013: 601-606.
Sonnentag S., Schiffner C. (2019). Psychological Detachment from Work during Nonwork Time and Employee Well-Being: The Role of Leader’s Detachment. The Spanish Journal of Psychology, 22 (3): 1-9.
Steed, L. B., Swider, B. W., Keem, S., & Liu, J. T. (2019). Leaving Work at Work: A Meta-Analysis on Employee Recovery From Work. Journal of Management, 47(4), 867–897.
Wöhrmann A., Ebner C. (2021). Understanding the bright side and the dark side of telework: An empirical analysis of working conditions and psychosomatic health complaints. New Technology, Work and Employment, 36: 348-370.
[1] Winners and Losers of the Work-From-Home Revolution, Derek Thompson, The Atlantic, 14/6/2021.
